先说"为什么"正规股票配资平台，再说"怎么做"，最后才讲"做什么"
你会发现，写简报并不难。
随便一搜，问 AI，就能找到一大堆模板和框架；小红书上也有很多现成的例子可以直接套用。
既然资料这么丰富，作为 KOL、达人或内容合作方，我们为什么还经常听到一些吐槽。比如：简报真复杂，越来越看不懂了。
01
Brief 被设计得很复杂，是一个多方共创的结果。媒介、市场、业务 …… 每个角色都想加点东西进去。
初稿刚写完，几乎没人敢直接定稿。
拿给领导看，他说：高度不够，细节也不够，再完善一下；交给市场部，对方说：品牌价值没体现出来，再改一版吧。"
最后传到业务部门手里，人家又会补一句：想法挺好，但根本卖不了货，还得调整；就这样，简报在层层修改中变得越来越臃肿，也越来越让人摸不着重点。
有个大厂朋友，跟我吐槽过一个真实案例：
如果业务主导传播项目，Brief 会被写得非常落地，媒介只能照着执行，品牌想改都改不动；反过来，如果是品牌主导的项目，业务部门又会觉得内容太"虚"，根本不接地气。
更现实的一点是：不同部门对 Brief 的理解和期待，压根就不在一个频道上。
市场部和业务部写的 Brief，往往围绕"能不能刷屏"、"有没有热点"、"用户会不会共鸣"进行，看起来更像创意大纲。
公关和媒介同学眼中的 Brief，更像一份完整的传播策略，希望通过它推动事件、带出观点、放大声量。
一边想着卖货，一边琢磨口碑建设，如果没有统一的认知标准和有效的沟通机制，这样的 Brief 能写好吗？
正是这种多方协作与认知差异的存在，最终产出的 Brief 在实际执行中，常常呈现出一些让人头疼的问题：
为了满足各方需求，里面塞满了各种细节，恨不得把达人的创意发挥都框死，类似于必须用某种风格、某种话术、必须做竖版视频 ……
还有，当大家都想表达时，内容会变得冗长而模糊，最终就像一锅"大杂烩"，看似信息很多，但重点不突出，反而让人感到混乱甚至厌烦。
所以你看，写好一份 Brief，从来不是靠一个人的能力就能搞定的事；它背后真正反映的是：组织内部的协同机制是否顺畅？有没有人愿意为这份 Brief 真诚地负责？
这才是为什么很多 Brief 最终变成了流程正确、信息冗余的"形式主义"。
02
那谁该为这份简报负责呢？我有一个鸟瞰视角。
有些公司的流程是这样的：
业务部门提了一个传播需求，交给媒介同学补充意见；媒介提出建议之后，这份 Brief 才有了第一个版本；接着传给业务链条上其他的人，由他们来整合各方意见，继续优化、修改、确认 ……
整个流程走下来，像是一场"接力赛"：每个人都加上了想法，但没有人真正从头到尾主导过它。
第二种情况是：由 PM（项目负责人）来主导。
PM 主要负责周期性的传播动作，比如每个月或每个季度做一次集中传播。他可能会围绕产品的升级、公司的重大决策等，把这些信息包装成一个营销事件；
而媒介团队则根据这个事件来制定对外沟通的方式，这其中也包括对 Brief 的具体要求。
在这种模式下正规股票配资平台，PM 更像一个"统筹者"，媒介是连接内部与外部的"桥梁"；他不仅要理解品牌的意图，还要让外部合作方看得懂、做得出。
第三种情况我也见过不少：
业务是业务，传播是传播，各自汇报、各自考核。有的传播部门隶属于集团总部，只对传播的老板负责，不直接服务于一线业务线。
在这种情况下，如果业务想要做一次传播，那他首先得先拿出一个基础框架或者需求；然后再跟媒介部门沟通，最终大家达成共识，才能发给外部合作方。
所以你看，每家公司的做法都不一样。
现在越来越多的大厂里，媒介的角色也在发生变化：他们不再是单纯的执行者，反而会参与到策略建议中；因为他们接触大量达人、平台和外部信息，对市场动向有更强的感知力。
也有一些市场部下面配备了专门的媒介组，形成"业务 + 媒介"的一体化结构；当市场部想做增量、做传播时，可以直接对接这些内部资源，效率更高。
那到底谁负责？我的观点是：
谁发起传播诉求，谁就应该承担简报的核心责任；换句话说，谁是项目实际 PM（项目负责人），谁就应该是这份 Brief 的主导者，因为他最清楚这次传播的目的。
否则的话，所谓的"协作"，很可能会变成一场集体逃避责任的过程。
03
说到底，一份简报写得好不好，要看：拿到这份简报的人，能不能看懂？执行起来够不够高效？有没有动力去创作？
不敢吹嘘，我接触过的简报，保守说也有百份，印象最深，最夸张的一份，有三万多字。三万多字什么概念？再加两万字，都可以出一本小说了。
这里面，大部分是参考资料。参考资料有没有好处？当然，它能让达人全面了解品牌背景、产品信息、传播目标等等。
但问题是，资料一多，重点就模糊了。不知道哪些该看，哪些可以忽略，有时候，让 AI 都整理，我都担心它漏掉关键信息。
那是不是内容越全、写得越多就越专业？我觉得不是。因为对于接收简报的人来说，最关心的有四点：
背景信息传播诉求核心重点时间安排和注意事项
背景不难理解，即做了什么。比如：发了一个新产品、办了一场活动、做了一次升级，或者有了一个新的品牌动作；这是基础，我要知道你是谁，你在做什么。
第二部分：传播诉求。说白了，通过这次合作，想达成什么目标？希望用户记住某个关键词？还是想要带货转化？或者是引发讨论、打造口碑？
这里还有一个很关键的问题：想对谁说？是 2B（对企业）还是 2C（对消费者）？很多简报忽略了这一点，结果表达方式完全不对路。
针对企业决策者内容，最重要是降低认识成本，让他们快速理解核心价值；而面对消费者的传播，则要更多创意、互动和情感共鸣。
核心内容部分，是对传播诉求的进一步展开：你想表达几个重点？每一部分说什么？
有些公司喜欢把内容做得非常精细，要求写三部分、四部分，每部分怎么表达都说得很清楚；相比之下，我更喜欢另一种方式：列出重点，让创作者自由发挥。
你可以用段子也好，讲故事也行，只要能把信息传达清楚就行。
有一次我接了一个电商传播，他们把重点都列出来了，还有详细背景资料，这很轻松，直接给 AI，就能帮我写出来。
但背后却忽略一个问题：
书面化材料，再没有经过二次大脑消化后的发出，读者根本看不懂，所以，从达人角度来看，过于详细的指导反而令人困惑，相反，开放式框架更能激发创造力。
最后一点也很重要：什么时候给大纲、什么时候修改、什么时候发布？除此之外，还有一些细节，比如：叙事方式、数据引用来源、是否要配合其他平台动作等。
这就是一个简报最清晰的东西了。
说白了：就四点：清晰的背景目标、明确的传播诉求、开放式的框架、具体的细节注意和时间线。
04
简报发出去，并不代表完事了，准确地说，它是一个开始：一个外部沟通与共创的起点。
这几年我接过不少"救火项目"，不是别人不认真，写不好，是很多时候合作卡在了一个地方：沟通没对上频道。
品牌或媒介同学跟我吐槽过，背景、诉求、话术我们都写进去了，那个老师还是看不懂。
达人也觉得自己理解到位了，回了个提纲，信心满满地提交给品牌方，结果品牌一看：这不是我要的。改一版后，但还是差点感觉；来回几次之后，大家都不开心。
为什么会这样？
核心在于：双方都没有建立有效的反馈机制，也没有统一的表达逻辑。我们都以为自己说得很清楚了，但彼此说的根本不是一件事。
很多时候，问题不在信息太少，而在于表达方式不对。中国人在表达时，有一个很常见的习惯：喜欢先说"是什么"（What）。
比如：
我们要拍一个视频，讲产品怎么用，我想围绕这三个卖点来展开；这种表达本身没错，但忽略了一个更重要的东西：为什么要这么做？背后的出发点是什么？
心理学中有一个词叫做：自我表达意识过剩（self-expression overdrive）。意思是：我们总想着"把知道的都告诉你了"，却忽略了对方真正需要什么。
我有一个习惯：在理解完 Brief 后，会主动用一种结构化的方式去反馈我的创作思路。大概有三步：
第一步：Why（理解传播的初衷），我会先讲一下我对这次传播的理解：
品牌做了什么？这个动作背后的意义是什么？用户为什么会关心这件事？这部分的目的，是让品牌知道：我已经理解了你们的出发点。
举个例子，我会说：
这次新品发布，因为你们在某个技术上有了重大突破，解决了用户长期以来的痛点，所以，我认为这次传播的核心，是要让用户感受到这个技术的价值。
第二步：How（讲清楚我是怎么想的）。
说明打算用什么样的方式来讲这个故事：通过真实用户的视角？是用调研的案例？还是用知识科普的方式？重点是让品牌看到我的思考路径，而不只是结果。
继续上面的例子：
我会说，所以，建议以一个真实决策者的场景片段切入，带出痛点，同时自然为什么要做这个功能。这本身在回答："我会怎么做（How）。
最后我才讲具体内容。比如：分成几部分？每一部分说什么？有没有重点要突出的信息？
这时候品牌就能很清楚地知道：哦，原来你是这么想的；这个方向是对的，但我们可以在这个环节加一点细节，那个点可能需要更强调一下。
嗯，当用" Why、How、 What "的结构去组织反馈时，沟通就会顺畅很多；它能帮忙把复杂的信息梳理成一条清晰的路径，也让对方更容易看懂你的逻辑。
所以，沟通效率，并不取决于写了多少内容，给了什么框架；而是在于：有没有用对的视角去理解彼此的需求。
写是容易的事情，关键是沟通；下次再看到简报时，不妨换个思路：
先说为什么，再说怎么做，最后才讲"做什么"；有了这个逻辑，把三者套入上述中的简报框架中，大家才能真正从"我跟你讲不明白"，变成"我们居然想的一样"。
要觉得我的框架过于简单，你也可以去网上下载一些更全面的往里面套；以上一点个人经验，仅供参考。
本文来自微信公众号 "王智远"（ID：Z201440）正规股票配资平台，作者：王智远，36 氪经授权发布。
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